19 settembre 2016
19 Settembre 2016,
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Quante volte sul lavoro ci è capitato di essere vittima di comportamenti scortesi? Quante volte non siamo ringraziati, subiamo una battuta infelice o siamo costretti ad ascoltare i fatti personali del collega che parla ad voce alta al telefono?

Altri esempi di comportamenti scortesi sul lavoro sono l’evitare di dire grazie o per favore, alzare il tono della voce, lasciare il bicchiere vuoto del caffè sulla scrivania di un collega, fare battute infelici, ignorare qualcuno, un commento maleducato, atti sconsiderati,  ecc.

I ricercatori chiamano questi comportamenti  sul lavoro “incivili” e li definiscono come “comportamenti devianti a bassa intensità che hanno l’intento di danneggiare qualcuno in violazione delle norme di rispetto reciproco sul lavoro” [Andersson and Pearson, 1999].

Le ricerche degli ultimi anni hanno rilevato che queste scortesie a bassa intensità sono quotidiane e diffusissime sul lavoro, tanto che il 71% dei lavoratori intervistati per una grossa ricerca (Civility in America poll) ha affermato di subire una qualche forma di scortesia.

Generalmente si è portati a pensare che le piccole scortesie non abbiano grandi conseguenze. Inoltre, chi le rimprovera viene segnalato come “permaloso”. Eppure le ricerche hanno rilevato che questi comportamenti, sebbene a “bassa intensità”, hanno comunque degli effetti negativi.

Le scortesie rendono le persone tristi o estremamente paurose. I comportamenti incivili o le scortesie sono associati a una diminuzione delle prestazioni lavorative, un aumento dello stress, dell’insoddisfazione e del turnover lavorativo. Chi subisce piccole scortesie frequentemente perde tempo di lavoro cercando di evitare il collega scortese, riduce l’impegno sul lavoro oltre a sviluppare un disagio psicologico che, se i comportamenti perdurano nel tempo, porta alla ricerca di un altro posto di lavoro [Porath et al., 2015].

Negli anni è stato messo in evidenza come le scortesie distruggono la performance lavorativa. L’inciviltà  o la scortesia disturba la memoria di lavoro, cioè quella parte basilare della nostra memoria che serve a ripetere e immagazzinare le informazioni verbali e visuali, oltre avere un ruolo fondamentale per la presa di decisione.

Un esempio è l’esperimento del “gorilla invisibile”. Quando si ricevono istruzioni in modo scortese è più probabile essere disattenti e non accorgersi neppure di oggetti inaspettati che esulano dagli obiettivi. Nell’esperimento, i soggetti dovevano guardare un video di un gruppo di persone che giocava a basket e dovevano contare i passaggi effettuati. Durante il video compariva una persona vestita da gorilla. Coloro che avevano ricevuto scortesie prima del compito notavano cinque volte meno qualcosa di inusuale rispetto a chi non era stato esposto a comportamenti incivili.

Ricevere scortesia impatta negativamente su tutte e tre le principali funzioni della memoria di lavoro: la funzione verbale, la funzione visiva e la funzione centrale responsabile dei compiti cognitivi superiori, come la creatività, compromettendo le prestazioni lavorative e riducendo la creatività [Porath et al., 2009].

Le scortesie distraggono dalle informazioni, chi le riceve deve dedicare parte delle proprie capacità cognitive per farvi fronte, diminuendo di fatto le risorse che dovrebbero essere dedicate al lavoro.

Questo è importante, perché vuol dire che un clima di lavoro incivile distrugge la creatività, compromette le prestazioni  distraendo i lavoratori al punto di fargli perdere informazioni importanti: non si accorgerebbero nemmeno di un uomo vestito da gorilla che corre in un campo da basket.

 

Andersson, L., & Pearson, C. (1999). Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace. Academy of Management Review  24, 452–471

C.L. Porath and A. Erez, ‘‘Overlooked but not Untouched: How Incivility Reduces Onlookers’ Performance on Routine and Creative Tasks,’’ Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009, 109, 29—44;

Porath, C. L.; Gerbasi, A.; Schorch, S. L. The effects of civility on advice, leadership, and performance. Journal of Applied Psychology, Vol 100(5), Sep 2015, 1527-1541

 

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